Secondo le ultime indagini, lo sport in Italia ha un impatto economico di circa il 3% del PIL sull’intera nazione. Per cui possiamo serenamente affermare che lo sport è, ormai, un settore fondamentale del paese, avvalorando la teoria che sia indispensabile sviluppare un’alta professionalità che vada oltre la semplice pratica sportiva, incrementando le capacità gestionali (managerial skills) di chi ne detiene la gestione quali: manager, responsabili di settore e gli stessi proprietari. Tutte le competenze e funzioni tipiche di un’azienda dovranno essere assorbite nella moderna azienda sportiva e dai suoi manager; da quelle più strettamente gestionali (leadership e capacità di organizzare e progettare), a quelle relazionali (senso di appartenenza e clima aziendale), a quelle più tecniche (gestione finanziaria e nuovo marketing multicanale).
Oggi forniremo un suggerimento organizzativo a tutte le società sportive che intendessero intraprendere il cammino verso una managerialità sportiva più strutturata, che migliori lo status e i risultati economici, attuando un’efficace strategia operativa che si basa su 3 punti fondamentali:
A) Ridefinizione dell’organizzazione aziendale
B) Sviluppo di un clima aziendale che diffonda benessere e motivazione
C) Lavoro su un piano marketing efficace
A) Ridefinizione dell’organizzazione aziendaleIn questa prima fase si richiede al manager lo sviluppo e l’implementazione delle proprie competenze manageriali tramite 4 azioni principali:
1. Formazione manageriale
2. Leadership
3. Pianificazione
4. Controllo 

1. Formazione manageriale: dei manager che debbono sviluppare le giuste competenze tramite la consapevolezza delle proprie capacità e attitudini; a tale proposito, può essere utile un piccolo test per verificare la propria consapevolezza manageriale:
Ora, se hai totalizzato da 11 a 15 punti sei un manager sulla giusta strada; se invece hai totalizzato da 5 a 10 punti hai l’esigenza di crescere e conoscere meglio le modalità di gestione di un’azienda sportiva; se invece hai totalizzato da 0 a 4 punti forse è meglio scegliere un altro business!!!
2. Leadership: la Leadership oggi può essere definita come “la capacità di far esprimere ‘il meglio’ delle persone nel perseguimento e raggiungimento degli obiettivi organizzativi, mantenendo alta la loro soddisfazione nei confronti del lavoro svolto e del clima relazionale”. Un buon leader, inoltre, esprime queste qualità comportandosi in modo diverso a seconda delle circostanze e secondo le caratteristiche dei collaboratori. In particolare, sa esprimere sei diversi Stili di Leadership: Direttivo, Autorevole, Persuasivo, Partecipativo, Battistrada, Coaching. Il corretto controllo e la corretta gestione del patrimonio emozionale permette al manager di diventare leader e di raggiungere quei livelli di leadership augurabili a un buon manager.
3. Pianificazione: degli obiettivi per il raggiungimento della mission aziendale; come in ogni viaggio, la destinazione finale deve essere la prima cosa ad essere definita per mettere i naviganti (collaboratori) nella condizione migliore e dirigere al meglio la nave. In azienda la destinazione finale viene chiamata visione strategica (Vision) decisa dai manager e comunicata a tutti i dipendenti in maniera chiara! Purtroppo, avviene spesso che i gruppi durante il loro lavoro non conoscano bene gli obiettivi dell’azienda o addirittura non li comprendano totalmente provocando il sorgere di demotivazione o mire personali.
4. Controllo: del processo di riorganizzazione in corso d’opera per valutarne l’andamento. Si suggerisce il supporto di un esperto nelle analisi e nelle valutazioni che individui immediatamente le aree di miglioramento e quelle, viceversa, critiche.
B) Sviluppo di un clima aziendale che diffonda benessere e motivazioneIl clima aziendale è una sorta di atmosfera respirabile ogni giorno all’interno di uffici, sale di lavoro, luoghi di contatto, costruita dalla comunicazione e dai comportamenti delle parti in causa; nello specifico nelle società sportive, l’atmosfera è respirabile all’interno di sale corsi, reception, bar e soprattutto spogliatoi. L’atmosfera ovviamente è creata dai collaboratori, dai dipendenti, dai responsabili, dai proprietari e ovviamente anche dai clienti. A questo punto è facile intuire come il risultato dell’azienda dipenda anche dalla qualità della comunicazione tra i vari ruoli coinvolti.
In questa seconda fase le azioni che si richiedono all’azienda sportiva sono 3:
1. Formazione del personale
2. Senso di appartenenza
3. Controllo
1. Formazione del personale: su conoscenze di vendita, comunicazione e tecniche di fidelizzazione. Quanto è realmente preparato, il gruppo di lavoro, per ottenere il massimo anche da un punto di vista economico?
La “vendita”, con tutto il rispetto delle altre aree aziendali, per l’importanza che riveste nei risultati globali si è rivelata essere il processo chiave delle imprese sportive divenute leader nel mercato. Oggi la vendita non è più solo cessione di un servizio, ma è la costruzione di una efficace relazione con il nuovo cliente, dove tutto lo staff è coinvolto.
2. Senso di appartenenza: al fine di stimolare il senso di appartenenza, si devono studiare strategie che incoraggino la coesione, il lavoro comune e lo sviluppo di progetti di gruppo. Si suggerisce il coinvolgimento, ad esempio, dello staff nella costruzione di promozioni o di progetti di marketing in cui si possano manifestare capacità creative, magari inespresse e sviluppare nuove relazioni comunicativo-lavorative tra il reparto marketing e lo staff tecnico, solitamente poco collaborativi.
3. Controllo: del lavoro e dei progetti in corso d’opera per valutarne l’andamento, la collaborazione e la comunicazione del gruppo di lavoro. Diviene fondamentale la figura del “facilitatore”, il quale sovraintende il lavoro, coinvolgendo tutti i componenti, sotto il profilo comunicativo e relazionale, favorendo l’interazione e la comunicazione, gestendo i conflitti e stimolando il confronto. Il ruolo di “facilitatore” deve essere assegnato ad una persona particolarmente predisposta alla relazione, che mostra spiccate capacità comunicative e di leadership, che abbia come primo obiettivo lo sviluppo del clima aziendale.
C) Lavoro su un piano marketing efficaceIl piano di marketing (PM) è il documento che viene redatto solitamente con cadenza annuale, all’interno del quale sono riportate le modalità con le quali l’azienda sportiva intende raggiungere i propri obiettivi strategici riferiti ai prodotti, al loro posizionamento e alla redditività. Non va trascurato il fatto che la realizzazione del piano deve avvenire con un costante orientamento al cliente, mettendosi nei panni degli utilizzatori dei prodotti e/o dei fruitori dei servizi offerti dall’ azienda.
Vediamo, ora, come sviluppare il nostro piano tramite 4 azioni principali:
1. Pianificazione
2. Strategie di comunicazione
3. Piani d’azione
4. Controllo
1. Pianificazione: è questa la fase in cui scegliere gli obiettivi che l’azienda intende percorrere; detto con una frase a me cara: “se vuoi che una tua idea diventi realtà, mettila su carta e poi inizia subito!”. È inconcepibile pretendere di voler agire da azienda e allo stesso tempo trascurare l’aspetto progettuale, lasciando molte azioni al caso e rischiando che i risultati non arrivino. Basta con la malsana abitudine di molte realtà sportive di fare l’unico controllo a consuntivo!
2. Strategie di comunicazione: tali strategie riguarderanno il marketing interno rivolto a clienti e dipendenti, tramite la costruzione di azioni di fidelizzazione dei clienti attivi, che passeranno dal coinvolgimento emotivo di essi e dello stesso staff; pertanto, l’impresa deve mettere in campo attività di marketing relazionale, personalizzando il rapporto, in modo da rafforzare la percezione positiva del consumatore, generando coinvolgimento e favorendo ulteriori acquisti. Azioni di marketing esterno con obiettivi di acquisizione di nuovi clienti, di un posizionamento efficace sul mercato e di perfezionamento dell’immagine aziendale (branding).
3. Piani d’azione: fase operativa del PM con azioni basate su uno schema di domande a cui ho fornito di fianco una prima risposta:
- Cosa vogliamo ottenere? Elencare tutti gli obiettivi
- Cosa sarà fatto per raggiungere l’obiettivo? Elenco delle strategie e delle azioni
- Che cosa fa la nostra concorrenza? Analisi delle strategie e azioni dei competitor
- Quali sono i nostri punti di forza? Analisi Swot
- Quali sono i nostri punti di debolezza? Analisi Swot
- Chi porterà avanti gli obiettivi? Scelta dei responsabili di ogni azione
- Chi sarà coinvolto? Individuazione delle collaborazioni e delle professionalità coinvolte
- Quanto costerà? Budget costi e ricavi nonché utile strumento di controllo
- Quanto tempo occorrerà? Temporizzazione degli short term e degli obiettivi principali
- Quali vantaggi offriamo ai nostri Clienti? Consapevolezza delle potenzialità
- Come possiamo farci ricordare dai nostri Clienti? Penetrazione ed efficacia dei messaggi
Le risposte a questi interrogativi ci forniscono la base per la costruzione delle azioni operative e di realizzazione del nostro progetto.
4. Controllo: è bene monitorare personalmente e/o tramite i responsabili coinvolti il procedere del progetto, verificandone i risultati conseguiti e apportando gli eventuali interventi correttivi.
A questo punto, siamo pronti per intraprendere il viaggio di trasformazione della palestra in un’azienda sportiva! In bocca al lupo.


Antonio Lombardi 
Sport Business Coach
Docente CONI, FBI formazione
www.netwell-formazione.com


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